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  • ABB全球副总裁安德森:期待与中国民企零距离
  • 发布时间:2005/12/14 20:00:53   修改时间:2005/2/28 8:41:50 浏览次数:1812
  •   在安德森宽敞的办公室里,放置着一套中国古代的藤木家具,其中包括一进门右侧拐角那只长长的藤
      木沙发和一个直立在办公桌对面的高大书柜。在沙发上方,一幅横匾夺人眼球,那是用中国行书一气呵成
      的“ABB中国”几个大字。
      与其他500强跨国公司高管不同的是,在沪履新仅三个月的安德森,其名片上除了三个头衔(ABB集团
      高级副总裁、ABB自动化技术部集团营运中心全球总裁、ABB自动化技术部中国区总裁)以及常用的联络方
      式之外,他还印上了一个中国移动手机号码。他笑言,这样既让同事能够快速地找到他,也能与众多的国
      内外客户及时沟通。
      希望与民企牵手
      虽然首次被派遣常驻中国,但安德森十多年前,就因工作关系,经常穿梭于苏黎世、斯德哥尔摩、上
      海、北京、纽约等城市。每次来上海,安德森都凭窗而立,放眼黄浦江两岸。十几年前,隔着黄浦江的浦
      东在他眼里,就是一个彻彻底底的农村。一马平川的农田上,支着一个孤零零的天线发射台。但是现在,
      一到夜晚,尽收眼底的却是东方明珠的绚烂光芒和陆家嘴的摩天大楼。“这种奇迹,除了中国,在其他城
      市难以再现。”
      在全球化的大背景下,任何地点、任何行业的竞争都同样激烈,中国尤其如此。ABB虽说在自动化和
      电力行业中的地位稳如泰山,但也不是常胜将军。记者提到,去年的内蒙古元宝山电厂项目,ABB输给了
      特变电工沈阳变压器厂。对此,安德森分析道,每一次失败有多种原因,可能是项目本身的利润预期没有
      达到或者其他复杂因素等。“但是,我们绝不会因为有竞争压力,或者为了拿下某个价值数十亿的项目,
      就去运用不道德、不正当的商业手段。公司在这方面的原则是‘零容忍’。”
      “我们的对手很多,国内外都有。国外的就有如西门子、罗克韦尔、霍尼韦尔、GE等等。国内也有不
      少竞争者经常与ABB过招,特别是一些民营企业。”当记者问到,是否注意到,最近一则美国通用电气与
      温州民企正泰集团成立了新合资公司的消息时,安德森说他自己还没有听说。“不过,ABB的下一步计划
      就是寻找机会,与民企合作。目前,ABB在中国的所有合资公司都是与国有企业合作的,未来我们希望与
      中国的民企牵手。ABB会在合资公司中占控股地位。”
      贴近客户
      安德森强调:“我们必须要在如此激烈的市场中提前一步抓住客户。而首先一点,就是要比竞争对手
      的速度更快,这样才能赢得订单。”安德森深谙此道。而体现速度的方式之一,就是更贴近客户。
      今年3月底,ABB公司将在北京建立首个中国研发中心,并在上海配备该研发中心的分支机构。该中心
      不仅囊括了ABB自动化和电力领域的大部分产品设计、研发、制造等环节。更重要的是,其主要服务的对
      象就是中国当地客户。其中,上海研发中心的一项核心内容,是机器人产品的研发工作。
      “虽然全球的物流系统极其便捷,不过对于ABB这样的公司而言,中国客户所需要的一些产品,必须
      实现本土化。很多人认为,欧元汇率的升高,可能会使不少欧洲企业采取各种各样的方式进行成本转移,
      以此降低损失。但是货币价值的升贬,对我们而言并不重要。我们看重的是中国这个大市场。它现在与美
      国、欧洲等市场浑然一体,因此中国当地的客户,就是ABB全球的客户。从2005年到2015年,甚至更长远
      的时间,我们预计中国的发展速度会依然神奇。ABB作为跨国公司,必须融入到这样的环境中去。”安德
      森谈起这个话题时,表情格外专注。
      除了本地研发的计划之外,安德森给予“速度”一词更深的注解,那就是“优化流程”。这家年销售
      额达到数百亿美元的瑞士公司,历来奉行的原则之一就是提高效率。“我们要的是稳重,而不是沉重。”
      无论是公司内部,还是针对客户的某种产品上,都要以优化流程、提高反应速度为先。
      一旦发现市场有变化,ABB的十多家中国生产企业,都要进行生产线和产品结构的调整。“工厂的重
      要任务之一,就是要不断地选择合适的产品进行生产。如果市场不需要,我们就要淘汰。公司的所有员工
      ,一开始就要适应这样的工作节奏。”
      内部流程一旦优化,公司的更多注意力就在客户身上了。而与客户打交道时,ABB也崇尚效率。安德
      森越说越兴起,他把记者当作一个煤矿的矿主,现场卖起产品来。“比如你要买一个煤矿用的提升机,使
      煤从地下运送到地面上来。那么,因为我们对于煤矿的特性如潮湿、低温等等了如指掌,我跟你谈的时候
      ,绝不海阔天空、漫无边际地乱侃,而是直接针对你的煤矿特性,以及你所需要解决的问题,帮你推荐最
      需要的产品。由于在行业中我们拥有几十年的经验,我们不仅帮你去解决你的问题,同时去设想你还没有
      想到的各种困难。你就会少操心,这样都简化了订购产品的过程。”
      另外还有一点,就是为客户创造额外的价值。“如煤矿提升机设备,需要消耗大量的电能,我们会推
      荐客户使用高效率的电力产品。因为拥有电机后,你不仅能减少电能消耗,同时也减少二氧化碳的释放,
      这样就直接帮助中国,来改善环境、保持新鲜的空气质量。”
      当然,安德森也表示,一家跨国公司不仅关注大产品、大客户,同时他们也懂得“滴水穿石”这个道
      理。“我们对于大小客户一视同仁。我们自动化部,每日就有8万件产品向外发送,也就是说平均一秒钟
      ,就发送一件产品。”内外部运作效率的提高、公司的整体流程优化,是贴近客户的两大法宝。
      “苛刻但坦诚的老板”
      ABB公司内部有一个举荐制度,员工一旦推荐一个新人且得到中国公司聘任的话,推荐者将会得到人
      民币3000元的奖励。“我们发现,除了人力资源团队能够出色地完成任务之外,我们的同事因对ABB的深
      入了解,也常常能帮公司找到合适的人选。ABB需要的是有相关教育背景、勤奋工作、有干劲、永不放弃
      、相互尊重的人。2004年,ABB在全国已招聘了1000名新员工,2005年公司还要再扩容5000人。”安德森
      兴奋地表示。
      在安德森的眼中,一个好的职业经理并无固定模式。但是必须具备诚实、乐观积极以及职业操守这三
      点。另外,当你有清晰目标之后,也要能够切实地执行计划。“管理方式上,我是放权和集权兼容并蓄的
      一个人。如果工作踏上正轨,我会更多地放权。如果有问题出现,我会采用集权。”在人事结构上,他不
      打算进行重大变动。“我们不会去改变拥有良好业绩的优秀团队,只会为这个团队中增加更多的资源。”
      在瑞士生活了16年,安德森对于和平有自己的看法。表面上的和平,对他来说并无实际意义。“坦率
      地说,我是一个高要求且近乎苛刻的老板。无论下属的工作好或不好,我都会当面表扬或批评。我认为互
      相坦诚非常重要,以诚相待常常可以消除冲突。”
      浮沉商海26年,安德森把青春和心血都献给了ABB公司。即使2001年,成立于1883年的百年老店ABB公
      司,在美国突遇公司创始以来最大的财务危机时,他也从未在脑海里闪过离开公司的念头。也就是那时,
      他更深刻地意识到,一个公司的优秀人才是公司最大的财富。
      “确实,当时公司因为石棉事件,遭受了沉重的打击。其实,任何一家跨国公司都会遇到这类的波折
      ,但疾风知劲草,英雄本色也是在乱世中才能显现出的。不过,我始终也没有将那段时间,看作是我人生
      的一个挫折。”
      当时ABB公司债台高筑,一家年营业额达数百亿元的公司,净利润为负的数亿美元,一个名为杜曼的
      人临危受命。2002年,ABB董事长兼CEO杜曼上任后,每周坚持给所有的员工写一封信,非常诚恳地解释着
      公司现在的情况,以及鼓励员工如何克服逆境并走向未来,安德森深受感染。
      如今,公司不仅用1年的时间将净利润回到美元数达到9位数的正数上来,同时重新夺回了自动化和电
      力行业的领导之棒。西门子公司前任总裁离任之时,留下了一句意味深长的话:“在我们的竞争对手中,
      最难以抵抗和最不能掉以轻心的,就是ABB公司。”
      
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