合作的世界还是冲突的世界？

发布时间：2007-03-30 作者：Frank O. Smith

　　由于IT 人员和工厂基层人员分别来自不同的领域，因此，不论由谁来推动企业级信息集成项目，都需要充分有效的沟通，才能顺利的完成此类项目。

　　“我们碰到的最大困难在于-如何把IT部门和制造部门集中在一起，然后问他们需要哪些信息才可以进行商业运作，在绝大多数情况下，这两个部门是第一次坐在同一间办公室里。”
　　Wonderware公司
　　副总裁
　　Kevin Tock先生

　　关于自控系统与企业级信息系统的整合问题，其最大的障碍并不在于技术层面上。虽说在技术上确实存在某些棘手的问题，而且其中有些问题还非常复杂，但真正的障碍不再是诸如“为什么要整合”及“如何整合”的问题，而是“由谁来完成整合”的问题。如果让一个并不合适的人来推动这项工作，那么结果一定是不乐观的，就像我们不能指望一位火箭专家来评估“是否需要利用实时数据来对制造业的性能实施战略性的推动”一样。
　　在最近的一次用户年度大会上，西门子E&A集团运动及自动化部的副总裁Tom Kopanski先生，讲述了一个他从与会者那里听到的故事：在一个由控制工程师参加的会议上，当提及IT时，现场与会者竟然嘘声一片。他随后解释到：“由于IT人员与工厂基层人员来自不同的领域，因此他们的思维方式完全不同，这样他们也就无法充分地理解对方。”Rockwell自动化公司的副总裁Kevin Roach先生回应以上观点说：“自控人员与IT人员的出身背景不同是造成这一现象的重要原因。”

　　在全球化的激烈竞争中，企业由此而引起的巨大改变，已经使得在工厂生产层必须战略性的寻求保留必需的制造生产能力，而不是一切原料都通过外购解决。即便是对于那些通过外购原料进行生产的企业，也必须在制造、内部工程设计及供应链团队之间建立紧密的联系。一旦在制造层面上形成“黑匣子”，那么就会造成这样的局面：一方面是订单已经堆积很高，另一方面是产品在装运大门处一件一件被“挤”出来。其实时到今日，与产品制造相关的产品流与信息流，对高级执行管理层来说已经是非常重要的了。此处是一座工厂赚钱或赔钱的关键。通过对IT系统与自控系统合理的整合，能够使得工厂级生产数据变成无价之宝。如何推动并获取这些数据，将是促进IT与控制工程相互结合的主要动力。
　　由于这种技术上的结合，将会使得大家在各自领域内长期占据的‘统治权’受到威胁，因此真正要推行起来并不容易。位于波士顿的AMR研究所的研究室主任Colin Masson先生说：“我已经注意到，目前只有非常少的公司尚未在IT团队与控制工程团队之间建立联系纽带，但是也同样只有非常少的公司在建立沟通渠道消除认识偏差时，不需使用最高管理层的尚方宝剑。IT人员不能理解和确认关键的制造偏差，而工艺工程师在考虑现场的最优解决方案时又往往是短视的。”
　　当一家公司的经营范围超出其擅长的领域时，它所面临的形势就十分危险了。每家公司都必须评估自己在制造业的地位－我们自己有多好：我们是世界级的吗？或者我们可以成为世界级的吗？或者我们需要卖掉整个生产装置吗？以上这些事实都是今天的公司所要面临的。Masson先生说：“如果制造过程是在一个封闭的环境中进行，并且没有遵循通用的方法标准，那么就等于没有给自己树立一个能够成为世界级公司的标杆，而当我们选择生产制造外购时，又会存在某种风险，如无法和那些合作生产商长期合作。然而，如果一家公司能够专注于生产制造，那么也许还有可能带来一场复兴。”
　　当我们做一件事情时，由此带来的压力也是非常大的。一家咨询研究公司工业分部的首席研究员Julie Fraser女士说：“如果一家公司拥有制造能力，那么从华尔街的收益预期看，将会马上变得具备很强的营利能力。”很多制造商都做了这一方面的分析，得出的结论是他们擅长于该行业，具备制造能力对于他们公司而言是有战略意义的。她还补充说：“我认为对于工厂基层的自动化人员来说，这是一个黄金机遇。他们开始认识到自动化系统作为一个无人可碰的独立王国的时代已经结束了。对他们而言，重新认识到自己所扮演角色的重要性，将会给自己带来机遇。当然，当他们面临机遇的同时，也面临着很大的挑战。”
　　组织机构上的孤岛
　　纵览IT及控制工程部门，我们可以发现，虽然这两个部门在某家企业内一般都会同时存在，但它们之间却仅仅具备很少的相同点或相似点。它们都有各自不同的文化、传统、意见及工作大纲。
　　控制工程师面对的是过程控制，处理周期为秒或毫秒；IT面对的是会计凭证及文件管理，处理周期为周或月。装置工程师们喜欢对各套装置进行单独的自动控制，而IT工程师们则更喜欢广域意义上的标准化。
　　霍尼维尔过程自动化公司的工程合作伙伴Kevin Staggs先生说：“控制系统以往使用的都是专用平台，这就使得那些工程领域以外的人都很难进入该系统进行任何操作。如果以传统的IT商业模式的视角，你可以认为这样做是为了保护商业知识产权。而对于控制级的系统而言，优先考虑的是保护员工、环境和设备。”Invensys公司性能管理部门的副总裁Peter Martin先生说：“我们常常谈论传统意义上的自动化信息孤岛，然而，真正的根源在于：自控部门在整个IT系统的组织机构中就处于孤岛的地位。”
　　在组织机构上的孤岛间架起沟通的桥梁，也就意味着解决了将自控系统与企业其它系统进行集中整合的最大障碍。Wonderware公司的副总裁Kevin Tock先生说：“我们碰到的最大困难在于-如何把IT部门和制造部门集中在一起,然后问他们需要哪些信息才可以进行商业运作，在绝大多数情况下，这两个部门是第一次坐在同一间办公室里。”
　　由于IT与工程部门间处于严重的分离状态，因此这就使得当我们进行自控系统与企业其它系统的整合时，利益与挑战是动态并存的，也正因为如此，由谁来负责并推动该项目，就对最终的实施结果产生了举足轻重的影响。
　　位于Bridgeman MI的Eagle技术公司的软件工程专家Sarah Wiseman女士说：“由于政府相关法规的要求，食品、饮料及制药行业早已开始收集相关信息，以校验其生产过程是否正常。但是在汽车行业，这种做法才刚刚开始。”Wiseman女士设计并帮助实施数据采集系统，以便实现过程自动化方面信息的共享，而这些信息可能来自一家或几家OEM厂商。“工程部门的人清楚地知道，他们需要收集数据，并且可能还有一些服务器需要IT部门的技术支持，但是十次有九次他们都忘记了告诉IT部门－自控系统何时需要与IT连线，最终是我将这些事项纳入了工作循环之中，因此他们也非常感谢我。”

　　“自控人员与IT人员的出身背景不同。”

　　Rockwell自动化公司
　　副总裁
　　Kevin Roach先生

　　通常在这么一种状况下，IT部门扮演的都是项目团队中落后者的角色。然而，Wiseman女士也曾经遇到相反的例子，IT部门竟然取消了与自控系统进行整合的项目，并且告诉她已经有一套现成的系统准备就绪，且随时打算投用。Wiseman女士强调说：“我总是从项目一开始就告诫工程部门，你们必须及时准确地告知IT部门现阶段的进展情况。”
　　标准化带来的利益
　　Rexam饮料罐头北美公司在这方面的工作是首屈一指的。Enabling systems公司的IT部门经理Stephen Sefton先生说：“IT部门和工程部门在以往是处于各自的孤岛里，但我们高兴的看到，这种态势正在改变。这是由于标准化所带来的商业利益是跨越公司界限的，因此相关的IT技术也借机在很多项目中得以应用，而这些项目以传统观点看，原本是属于控制工程领域的。”
　　Rexam公司在北美运营着17座工厂，他们正在实施一项标准化的基础项目，通过该项目将使得公司执行管理层能够在一块屏幕上看到来自所有工厂的实时数据。在本项目中，他们用到了Acumence公司的一种数据采集工具，该工具还可以同SAP系统进行很好的整合。如果当初在公司内没有推行标准化IT平台，那么要实现以上功能就要困难得多。Sefton先生同时也承认：“在某些领域里，制造厂商仍然只考虑到自身的需求，而没有考虑到与其它方方面面的协同合作。而将IT技术纳入其中，就可以防止这些制造厂商在闷头做事的同时，不小心与相关标准发生冲突。”Sefton先生还补充说，标准化所带来的商业利益往往可以起到巨大的推动作用。“我们可以首先找出哪些工厂在哪些领域表现最好，然后再通过标准化的操作将他们的经验在不同的公司间大力推广。”

图：一些自动化厂商为了进一步合作，其股东间正在进行互相配对参股，同时还
将各自区域内的不同需求进行区分。

　　信息采集面的拓宽，使得我们可以期待在企业中形成公用的IT平台。ABB公司协作制造部门市场部经理Marc Leroux先生介绍说：“现在我们可以通过加强数据采集来提升企业增长，这点从维修及公用的观点看，在工厂级将这些系统进行复制就显得更加重要，因为模式复制的系统才有很好的可比性，公司管理层能够在不同的公司中进行合理的比较，就像将苹果与苹果比较一样。”
　　最优方法
　　沟通及合作是项目成功的要素。如果大家都遵循这个规律，那么无论是由IT部门、还是由控制部门来推动此项目，都会取得成功。
　　威斯康星州公用设施部门的一家总部位于Green Bay的发电厂，打算实施了一个项目，以便给管理人员提供关于燃气轮机性能的更多信息，而该项目最初是由工程部门来发起并推动的。Rodney Howard先生，这位PE公司的前任工程师，在项目一开始就去找IT部门进行沟通，以向相关人员解释清楚－工程部门到底想干什么。Howard先生说：“我负责处理控制和人机界面，那是一套完全不同于传统IT之处理方式的软件系统。一般来说，IT系统是建立在局域网之上的。但是现在我们想把一种用实时图形化显示技术开发出来的应用功能作为主体，来映射位于设备上的人机屏幕，同时还把该功能建立在局域网架构之上，这样，通过该局域网平台，大家就可以通过桌面型网络浏览器查看相关信息了。我之所以提前与IT人员进行接触，完全是因为想对他们解释清楚为什么要实施这个项目。大家一起开了好几次会议之后，才基本达成这一目标。如此费力费时，并非因为IT人员不够聪明，而纯粹是由于他们缺乏这一方面的经验：每个人都只了解他所熟悉的事情。整个沟通过程比我原来估计的要顺利得多，我非常高兴的看到，IT人员对于实施这个项目表现出很高的热情。”

　　威斯康星州公用设施部门正准备利用Invensys公司的new InFusion控制系统及底层平台，建立一座新的发电厂。Howard先生在前期与IT部门成功合作的基础上，准备与Tom Vukovich先生再度合作，Tom Vukovich先生是公司技术部门公用设施分部的主管，他领导着一个在仪表及控制方面有着厚实的技术背景、且专注于工厂底层构建的团队。Howard先生强调：“我们现在正处于这么一个阶段－在该阶段，首先在主管级必须是对IT技术做好各种准备的，然后还要在经理级与IT充分沟通。对于从控制系统获得更多的信息，我们也必须做好各种准备。在这里，我想告诉大家，我们仅仅是提供一些燃气轮机的人机界面数据。在本项目里，我们将完成与每台PLC的接口界面，另外，还可以谈谈如何将这些数据传输给大家。”
　　Howard先生说：“我宁可穿越防火墙与愉快的合作者握手，而不愿意有人站在两边指指点点，因为后者实在是一个恶梦。为了这种恶梦不会发生，你必须提前告诉大家－你在干什么，为什么要这么干。”事实上，这种合作代表了一种很好的机遇。因为它将拓宽大家的技术背景，并且创造新的工作机会，同时也使得相关人员不必每次都对各自角色及责任进行再次划分。
　　在拥有很多工厂的企业集团中，上述的部门协作有时也会产生更多的问题。对于IT部门而言，由于这种协作使得功能更加集中、商用系统更加统一化标准化，因此大家就比较容易用同一种思维方式来考虑问题。但是对于控制工程部门而言，由于每座装置往往都是围绕着各自的自动化装置及设备来实现控制目标的，因此也就无法达到IT部门那样的效果。然而，我们也应该看到，越来越多的大公司都在设立制造中心或集中化的工程中心。

　　“我们必须敞开心扉，对这些项目必须有整体性组织的通盘考虑。”

　　Eagle技术公司
　　软件工程专家
　　Sarah Wiseman女士

　　在Rexam公司，Sefton先生调整了集中化的工程部门，以便能够适应自动化级－企业级的系统整合。工厂内的工程部门从属于工程中心。我们将这些部门整合成一个联合体，就是为了在组织架构上将这些技术相关的部门整合在一起。这种组织结构有利于部门间更好的理解及更为紧密的合作，同时也使得在车间级增加设备变得更加容易，而且有希望产生大家都非常认可的最佳设计方案。
　　这种有效合作所产生的价值是难以估量。因为对于过程控制的复制性及如何通过控制取得最大效率，IT部门自身的人员是很难理解到位的。关于此类问题的解决方案，只可能来源于工程及控制层面的人员。但是应该看到，如果想同时和企业内部如此多的工厂都进行紧密合作的话，那几乎是不可能的，因此，与工程中心进行紧密合作，将是我们致力于系统整合的关键。
　　充分利用不同领域内的专业知识，可以开发出更好的系统。Wago公司的产品专家John Ditter先生说：“我们非常需要通力合作，因为在IT及控制领域之间有很大的技术差别。我们双方只有通过合作，才能将IT及控制领域的专业技能都发挥到极致，并由此取得我们需要的相关数据。一般来说，装置级设备的技术规范都存储在控制工程的层面，但是将这些数据整合于企业级网络之中的任务就落在了IT部门的身上。”

　　“现在我们可以通过加强数据采集来提升企业增长，这点从维修及公用的观点看，在工厂级将这些系统进行复制就显得更加重要。”
　　ABB公司
　　协作制造部门
　　市场部经理
　　Marc Leroux先生
　　需要能人
　　B&R自动化公司在其位于奥地利Eggelsberg的工厂中生产PLCs，HMIs（人机界面软件），工业PC机以及用于很多工业领域的器件。从本质上看，他们既是制造商，又是自动化的用户。当我们试图通过IT系统，将用于生产的自动化设备与装置级系统进行整合时，首先要做的事情就是建立一支专注于该集成项目的团队。B&R自动化公司的美国销售经理Helmut Kirnstoetter先生说：“我们让两位员工暂时脱离原来的部门，他们合作得非常顺利，其原因就是因为他们专注于这项任务。他们要决定任务目标是什么，如何建立、如何实现这些目标，此后，他们再将这些意见提交给管理层，以便进行决策。”
   组织规模越庞大，那么组织结构也就越复杂。Invensys公司的Martin先生说：“对于一项涉及多学科、多专业的项目，当有一位强有力的领导来整体把握这项工作时，那么是由IT部门、还是由控制部门来推动该项目其实都无所谓了。”Wago公司的Ditter先生说：“如果组织规模比较庞大，那么我认为在公司级必须有一位能人，他与IT部门及控制工程部门一起工作，以协调他们之间的界面。”GE Fanuc公司Proficy市场部经理Mike Yost先生也非常认同这一观点，他说：“非常确定的是，这种项目需要能人，他了解该项目涉及的方方面面，能够提出一些尖锐的问题，并且能够帮助项目争取到投资，他还能使得股东们更早地介入了解该过程。同时，由于该类项目的实施需要跨越不同部门，因此也就需要得到各个部门的签核。”另外，他还补充说：“这种项目真正需要的是－审时度势且因势利导的领导者。”
　　Acumence公司总裁Joe Jablonski先生说，上面提到的所谓能人，其实并不一定非得来自IT部门或控制工程部门，但是必须是对制造业有充分了解且熟知IT知识的人。对于一位电气工程师而言，他本来作为控制领域的工程师，就已经在工厂装置中担任相当重要角色了，但如果他能够及时转行到IT领域，就又会拥有一次独一无二的机遇——由此看出，这种项目为传统工程师们提升职业价值又提供了一条很好的途径。Joe Jablonski先生还补充说：“对于上面提及的能人，他们需要具备这种能力－能够在IT业及制造业之间搭起一座有效的沟通桥梁，以消除那些由于两种行业本身性质不同所自然产生的冲突。”

　　如何确保控制工程与IT部门之间进行很好的合作
　　1． Eagle技术公司的Sarah Wiseman 先生说：“一句话－加强沟通。”
　　2． 威斯康星州公用设施部门的Rodney Howard先生说：“提前与IT部门进行沟通，并尽早与他们磨合。”
　　3． Wago公司的John Ditter先生说：“积极欢迎掌握新技能的机会。”
　　4． ABB公司的Marc Leroux先生说：“你必须了解在不同背景下的底层结构。”
　　5． Acumence公司的Joe Jablonski说：“你必须了解安全IP网络路由技术，同时还要了解它们之间是如何协调工作的。”
　　6． Industry Directions公司的Julie Fraser先生说：“必须向IT部门学习－如何对关键部门做公关，以获得该项目的投资预算。”
　　7． Eagle技术公司的Sarah Wiseman先生说：“我们必须敞开心扉，对这些项目必须有整体性组织的通盘考虑。”
　　8． AMR Research公司的Colin Masson先生说：“努力成为制造型企业整体策略的一部分。”
　　9． Chemtura公司的John Snodgrass先生说：“操作部门需要按照正确的商业目标去教正他们的生产过程，以便他们能够与实时性的正确计量进行接轨。”
　　10． Rexam公司的Stephen Sefton先生说：“成功需要IT部门与控制工程部门之间更为紧密的合作。”

欲知更多信息，可浏览以下网址：
　　www.abb.com
　　www.acumence.com
　　www.amrresearch.com
　　www.br-automation.com
　　www.eagletechnologies.com
　　www.gefanuc.com
　　www.honeywell.com/acs
　　www.industrydirections.com
　　www.invensys.com
　　www.rexam.com
　　www.rockwellautomation.com
　　www.sap.com
　　www.sea.siemens.com
　　www.wago.com
　　www.wisconsinpublicservice.com
　　www.wonderware.co

文章编号：070304
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