在2021年德勤调查了145家企业，其中国企占77%。调查显示，约超60%受访企业已经启动数字化转型。其中，70%受访者认为自身数字化转型处于全球平均水平或低于平均水平的阶段，而地方性国企和民企的自我评价更低。主要是基于数字化转型中，会遇到各种未知的新问题，甚至是大力投资后花了时间和精力走入的却是陷阱。

　　什么是数字化？

　　

　　数字化就是“以用户为核心，以数据为驱动，链接商业资源催生商业模式创新，企业整体从信息化到互联网化到数据化的过程。其最明显的特征就是，数字成为企业最宝贵的资产”。

　　热潮之下，企业纷纷涌入转型者之列，以求立于潮头，或希望至少可以分一杯羹。

　　然而，任何潮流，既蕴含着新生事物强大的生命力和潜在商业价值，又很容易吹起泡沫，形成陷阱，我们既要积极拥抱也应冷静思考，避免掉入各种各样的陷阱之中。

　　转型难，数字化转型更难。避开转型陷阱是每位CIO及企业经营者们考虑的问题。

　　陷阱一：数字化转型关键人物是老板

　　多数人都会认为，数字化转型成功失败的最大因素是老板，在战略推进上企业的CEO确实是推进的关键，但在具体落地方案设计忽略了两个关键人物，CDO和CIO们。

  人物之一  CDO（首席数据官）

　　在当前的大数据时代，对于企业未来的发展具有越来越重要的意义，相对于传统的CTO来说，CDO的作用在大数据和智能化时代会有更加积极的意义。

　　CDO岗位三大职责，核心任务之一是数据采集渠道的建设；数据采集渠道通常涉及到传统信息系统（ERP）、物联网系统和互联网，其中互联网信息采集还涉及到移动端。CDO在建设信息采集渠道的过程中，一方面要与CIO紧密合作，另一方面还需要考虑整体企业的业务发展需求，避免出现“数据孤岛。”

　　核心任务二是搭建数据分析平台，团队具备相当的数据分析能力。在当前的大数据环境下，数据分析的知识体系越来越健全，涉及到云计算、大数据平台，同时也需要具有一定的统计学基础。另外，数据分析平台的搭建是一个系统的过程，能从企业整体业务经营出发，尤其考虑业务本身特点，进行信息化建设的规划。

　　核心能力之三是搭建数据应用平台。注重数据分析并知道企业运营，建立决策机制。

　　在数字化转型中，CDO能够根据企业的业务需求，在业务发展和运营中根据挖掘的数据价值给CEO提供决策性性信息支持。是专职的数字化领导者。

　　但是企业数字化项目应该由整个管理团队负责，而不仅仅是某个人。在促进跨领域项目的合作或者推进整个企业数字化转型时，还需要嵌入数字化目标和业务单元战略要求更广的CIO管理团队角色参与。CIO们可以辅助企业制定数字化机遇和风险的战略。

　　企业数字化转型赋予CIO的责任，CIO应该帮助其企业定义并且创建框架来指导数字化项目，并且让IT团队能够提供支持。如下是想要达到这两大目标，CIO应该遵守的三大原则。

  人物之二  与CDO密切合作的CIO

　　数字化时代CIO与IT的人更多转向为数字平台的“创建者”。来自华为电子期刊把CIO定义为CI3O，其中“I3 = Information + Innovation + Interconnect”，是新一代信息技术的主导者、企业创新的驱动者和生态系统的使能者集一身的创建者。

　　

　　核心能力之一：翻译官，构建自适应的IT业务

       传统的合作流程通常围绕单个联系人来构建，比如某个业务关系经理，但是这样的设计反而让业务领导者无法轻松访问到他们所需要的IT专业知识。CEB的调研显示，78%的业务领导者想直接访问到更广更深的IT专业知识，因此CIO们寻找方法，像翻译官一样试图让IT的专业知识更容易访问并且更加灵活。

　　核心能力之二：协调者，帮助团队理解数字化矩阵

　　数字化要求企业拥有“所有人手已经就位”的方案。虽然很多IT行业外的业务领导者仅仅能够理解数字化冰山的很小一角——CEB调研表明主题相关的67%的问题是数字化技术的，而不是成为数字化企业所需的企业变革。

　　CIO们必须帮助其企业高管理解数字化所需要的正确的业务矩阵，激励措施和出资模型。他们还必须起到协调的作用，将更广更深级别的技术知识应用到业务的所有部分来完成数字化转型。CIO们还需要在鼓励必要的跨功能合作上扮演起关键的作用。

　　因此，CIO不再是传统的支撑角色，是定义数据战略和数据管控的关键，帮助企业完整开发已有的和未来的数据资产。CIO是数字化转型的战略性角色。

　　假设老板通过CDO所构建的数据应用平台和CIO构建起来的数据资产，本质看到了企业业务未来可以产生10亿的价值，他的任务是给予执行层转型的资源支持。这时候老板关注数字化建设投入是否足够、具体投多少资金合适，关注的是投资回报。所以决定企业数字化转型成功的关键元素之一是专业化的数字团队。执行团队获取资源的核心因素是要站在企业发展角度和投资的角度，算一笔投入产出帐。老板在整个公司数字化转型的过程中充当了“赞助者”角色，CDO和CIO才是具体的操盘推动者。

　　

　　什么助推数字化转型？

　　

　　陷阱二：数字化解决方案是利润点

　　一些企业热衷把数字化解决方案做为新的利润增长点，传统的信息化企业想通过并购整合摇身一变成为数字化解决方案提供商，想成为数字化转型的的专业提供者。一些垂直领域的企业，尤其是行业领先企业，自认为在推动自身数字化转型过程中可以积累起足够的数字化转型技能、专业人才和管理经验，将来完全有能力向本产业甚至跨产业的各类企业提供数字化转型解决方案。

　　就像当年的ERP风潮，当年热衷于成为系统集成商的大批 IT 和非 IT 类企业，最终修成正果者的仅是少数。在数字化转型的起步阶段，对提供数字化转型解决方案为战略定位的企业，可能会遭受挫折。尤其是一些自身自动化转型成功的企业，把自身转型经验变成解决方案提供给上下游企业，我们可参照GE的教训，单就GE自身的数字化转型来说，他是走在了全球制造业企业的前列。GE在航空、能源、医疗等设备领域的数字化转型，可圈可点。然而，GE致力于为客户提供数字化解决方案，尝试借助Predix平台为全球各类制造业的数字化转型搭建平台和提供服务支持的努力，成效不佳。

　　数字化解决方案不一定适合作为每个企业的业务增长点，而首先要做的是努力实现自身的业务数字化——以数字化理念、工具和方法等改造企业的现有业务，提高业务运作效率，增加业务附加值，更为出色地满足顾客的需求，充分提升产品和服务的市场竞争力。把汇集海量数据及分析数据得到有价值的结果作为新业务，在向客户提供数据及分析结果中获得增长。

 

　　

　　陷阱三：数字化转型就是IT系统升级

　　很多企业会把数字化转型直接分配给之前的信息化部门，把已有的IT系统升级，搭建一个数据中台来完成企业快速的数字化转型，这也是极其危险的信号。数字化转型并不单纯是一个信息技术（IT）问题，也不是简单地应用数字化技术。其终极目标是重新定义客户价值，开拓全新业务模式和颠覆固有的工作方式。

　　在“数字化转型=搭建数据中台”的假设下，我们可以先通过自问自答几个问题：谁来搭建数据中台？谁来使用数据中台？谁来保证在人才流动过程中数据中台的长期使用与迭代？发现了新机会后如何将新机会变成落地的项目？就会发现这种假设不攻自破。

　　

　　以制造企业为例，数字化转型的本质特征之一是以客户为中心，实现核心业务流程的全面数字化。

　　首先是生产系统的数字化。数字化制造其实还包括供应管理、研发管理的很多环节，与生产系统紧密相连。生产系统的数字化要求我们要改善基础设施，实现智能化生产管理，可以提高生产效率，降低人为因素带来的安全事故隐患。

　　要通过线上平台的建设，打通线上和线下，实现产品、服务与市场需求的紧密对接，使我们的业务模式实现转型，最大程度地提升产品、服务转化成客户价值的效率。

　　数字化转型是把数字化技术与传统经营的研发、供应、生产、营销、服务等职能全面结合，与传统管理的计划、组织、控制、领导、财务、人力等职能全面结合，实现研发数字化、生产数字化、营销数字化、供应链数字化、组织管控数字化、人力资源管理数字化等等，并在此过程中对传统的经营管理职能进行改造优化，形成新的数字化时代的经营模式和管理模式。

　　数字化经营系统的内容涵盖企业管理的各个环节，是数字化企业的基础，决定了企业数字化转型的成败，也是数字化转型最重要的部分。所以我们的数字化转型不是用上了OA、ERP，实现了无纸化、移动办公这么简单。数字化转型对各个条线的渗透是系统的、深层次的。

  

　　数字化企业是以客户为中心为基础，以科技为引领，在统一愿景下建立了实时战略机制和敏捷生态的生机型组织。不难发现，企业数字化转型是一个涵盖技术、业务、组织架构、组织文化等领域的组织变革过程。

  

　　企业要想大力推进数字化转型工作，一定要下决心建立起专门从事数字化转型的部门或岗位，由专业的人员来负责这项工作。实际上，越来越多的企业认识到，由新设部门来统领数字化转型工作是较之由信息化部门负责更为有效的选择。

　　将新设部门团队嵌入至业务部门中，以便更为有效地推动企业经营过程中全要素、全过程、全方位的数字化。数字化转型所需要的人才，既要懂企业的业务，又要懂数据挖掘与分析。正如我们前面提到的CDO和CIO的角色，传统的CIO团队需要从信息化跨界转型，重构建数字化能力模型。

　

　　陷阱四：错误理解数据资产

　　数字化来临，企业所有的部门和人员都开始认识到，数据就是企业的核心资产。意识到积累数据的重要性，一种是把本企业的各种数据集中起来，二是想方设法从外部获取各种数据。一些企业以为，从内外部获得的各种数据，只要努力抓在自己手里，就抢占了市场竞争的制高点。甚至企业内部也出现了众多部门抢夺数据的现象，而实际上形成的只是“数据孤岛”。

　　数据如果脱离了业务本身，核心价值将不复存在，企业之前的信息化部门和企业综合管理部门找各种机会尽可能把各种企业数据集中在自己手里，但并不愿意把数据轻易提供给其他部门使用；显然，这样的认识和做法存在着很大的偏差，无助于数字化转型的顺利实现。对于不懂业务的部门来说，拿到数据，也未必能够从中分析出有价值的结果，业务部门拿到数据如果不能与用户画像、消费需求、消费习惯等联系起来，数据并不能在业务本身发展中起到应有的价值。

　　数据是链接用户和资源，为生产更高附加值的产品或服务的载体。所谓数据资产，并非数据本身，而是透过数据将公司的生产模式、产品功能、业务模式等从满足用户需求的角度重构生产关系。