锐意变革—IDEAL改进模型快速适应变化

发布时间：2009-10-16 来源：ABB评论

        每个公司都必须迅速适应市场变化，采用新技术，保持竞争力。在变化迅速的经济形势下，这种适应能力显得尤为重要。灵活性和主动变革是十分重要的素 质，公司各级部门都必须加以培养和鼓励，促使业务有效适应产品需求和客户 需求的变化。为了营造适应变化的环境，必须对变化的过程进行认真的规划、 精心的管理、适当的论证，并加以灵活的应用。ABB 利用 IDEAL SM 1.0 模型作 为指导其工作改进过程的框架，从而更有效地进行变革。
        ABB 为各业务单元提供各种创 新型解决方案， 以改进新产 品、新技术、新方法、新流程的引 入，提高 ABB 产品质量，优化生 产方式。这有助于 ABB 业务单元 为客户提供新颖的产品和服务，提 高 ABB 的竞争力。
        开发新产品， 引进新技术、新方 法，或改善业务单元令人兴奋，可 以让公司受益匪浅。然而，这些破 坏性的举措会招致公司各级部门的 变革阻力。因此，采用一个系统的 方法管理这一变革或一项改进方案 显得尤为重要。ABB 研究中心高 度关注能为 ABB 带来变革的各种 方法。改进方案直接影响各业务单 元，同时在引进新技术、开发新产 品、使用新材料、改进生产方式、 加强现有产品设计、优化产品开 发方法或促进其它工作方面加强 了团队合作。ABB 研究中心有效 采用了机构改进模型， 以便各业 务单元共同制订、执行和加速改 进计划。IDEAL SM 1.0 模型首先由卡 耐基 · 梅隆 (Carnegie Mellon®) 软 件工程学院 ( SEI ) 开发，最初旨 在改进软件开发过程。A B B 成 功使用 IDEAL 指导其他活动， 从 而为公司各业务部门带来改进 机会。
        IDEAL 模型的各个阶段
        IDEAL 1.0 模型主要包括以下 5 个阶 段 [1] (见图 1 )：

        1) 初始阶段
        2) 诊断阶段
        3) 创建阶段
        4) 行动阶段
        5) 评价阶段
        IDEAL 的 5 个阶段分别描述如下。
        初始阶段
        初始阶段要为一系列改进取得成功 打下基础。一旦改进动因得到相关 风险责任人的认同和理解，该阶段工 作便开始。结束时，则要制订一套战 略性改进计划 (SIP)，以设定时限和 改进活动的总体目标。一般时限至 少相当于两个改进周期。与初始阶段 相关的主要任务概括在 资料库 中。 ABB 研究中心开发了适用于 IDEAL 初始阶段的多种工具和方法。使用 业务决策模型可鉴别改进项目带来 的业务利益。同时要评估业务单元 的变革准备情况。通过评估可以认 识到变革可能会遇到的阻力，从而 为执行计划铺平道路，使相关部门 可以接受所提出的改进建议。制订 SIP 是为了保证业务单元的每一项改 进活动能够得到适当的资源支持。 ABB 采用 IDEAL SM 模型，以便 共同制订、执行和加速改进计 划。
        诊断阶段
        改进方案中的诊断阶段旨在了解目 前的技术、流程和机构间的互动， 从而形成文件为改进活动设立基 准。这些信息可以支持计划改进和 流程优化，同时作为一项指标，有 助于跟踪和验证该计划活动的影 响。诊断阶段的主要任务包括：
        1) 确定需要诊断的项目和类型，为 组织有计划的改进活动规定相关 的基准。
        2) 为诊断活动制订所需的活动、资 源和技能计划。
        3) 开展诊断活动，鉴别业务单元实 现改进目标的优势和弱项。
        4) 与组织沟通，记录诊断结果。
        ABB 研究中心开发了几个内部诊断 工具，用于评估产品体系结构 1)、 技术和流程，所有这些都建立在成 熟的工程学理论和经过验证的方法 基础之上，这些理论和方法来源于工业界和学术界。为了评价产品和 系统的体系结构，ABB 采用特性驱 动设计 (ADD) 理论和 SEI 学院开发 的结构权衡分析法® (ATAM®) 调整 软件体系结构 [2,3,4,6]。ABB 开发了 属性层次结构设计评价 (AHEAD) 法 来评估这些技术，这一方法基于层 次分析流程 (AHP) 开发 [7]。为诊断 产品开发过程，ABB 开发了内部评 价方法，这一方法建立在流程改进 标准 CMMI® 评价法 (SCAMPI®) 基础 之上 [5]。
        创建阶段
        创建阶段为特定改进周期的行动奠 定基础。行动方针取决于诊断活动 的结果。为执行这一决定，根据初 始阶段的设想 (如引进一项新技术、 开发一个新产品、改进流程或改变 产品结构)，适当改变所制订的计 划。创建阶段的主要任务包括：
        1 ) 审核业务单元的设想、业务计 划、关键业务问题和初始阶段认 定的动因，如果有必要，可重新 调整改进计划目标。
        2) 必要时更新 SIP。.
        3) 根据诊断阶段最终发现的问题和 业务单元目标，选择和确定优先事 项，制订策略改进计划 (TIP)。这 项计划将指导改进周期内的活动。
        4) 达成共识，审核计划，同时获取 高级管理人员对 TIP 计划的认可， 并将资源用于行动。
        5) 建立技术工作组 (TWG) 负责 TIP 的执行。
        行动阶段
        TIP 在行动阶段得以实施。TWG 负 责对整个业务单元的改进方案进行 开发、试验和部署。行动阶段的主 要任务包括：
        1) 作为一个具体项目，执行 TIP。
        2) 按照 TIP 确定的内容，开发和探索 潜在的解决方案。
        3) 收集和分析试验结果，从中吸取 改进项目的经验。
        4) 根据试验结果和经验，制定和推 出相应的策略。
        5) 推出选定的解决方案，提供长期 支持，确保平稳过渡。
        在行动阶段，利用良好的项目管理 实践，确保改进项目按计划和预算 进行，以达到预期的效果。
        评价阶段
        评价阶段的目标包括具体的分析， 如何完成改进周期、总结经验并将 其纳入下一改进周期的 SIP 中。为满 足第二阶段改进周期的要求，应将 评价阶段的数据输入初始阶段。评 价阶段的主要任务包括：
        1) 收集改进周期的经验。
        2) 分析经验教训，并决定如何在未 来的周期中加以利用。
        评价阶段完成后，新的改进周期就 开始了，同时，另一个与 SIP 计划相 一致的初始阶段将再次启动。 IDEAL 模型可以确保引入新技 术和新产品，或者建立在强大 的业务驱动力基础之上的 ABB 各项改进方案。
        为确保改进策略的有效执行，授权 一个变革的执行者负责改进项目的 组织、计划、人员配置、监控和指 导，保证整个 IDEAL 周期的活动能 够有效执行。

        IDEAL 在 ABB 的应用
        IDEAL 模型已应用于 ABB 的许多 业务单元。现举两个特别的案例： 第一个案例详细描述了一个产品开 发部门的软件流程改进项目；第二 个案例涉及另一部门致力于重新构 建 2) 一个软件产品。
        软件流程改进
        在项目初期，高级管理人员制订了 若干组织业务目标。其中最重要的 一个是：在软件集成试验后，降低 一定百分比的返工 2) 费率。ABB 研究 中心与业务单元合作，应用 IDEAL 模 型作为改进活动的基础，有助于实 现这一目标。
        初始阶段
        在初始阶段，业务单元高管确定降 低软件返工指标作为业务目标。并 限定在最短两年内持续开展软件流 程改进活动，旨在尽快达标，同时 指出了软件流程改进的未来目标。 另外，还要寻求公司研究中心对这 一活动的支持。因此还专门组建了 负责流程改进项目的团队，其中包 括业务单元的改革执行者和公司研 究中心的两名软件工程专家。
        为指导软件开发流程的改进，采用 了 SEI 开发的 CMMI® v1.2。改进流程 成果的衡量标准是返工软件所需的 检测时间，即集成测试后认定的消 除软件产品缺陷所需时间。

        在评估一个部门的变革准备情况 时，需要考虑以下四个方面的不同 因素：1) 部门对变革的接受程度； 2) 对发起人的承诺；3) 执行者推动 变革的意愿；4) 该部门为实施变革 的专业人才。评估结果见图 2 。 IDEAL 模型有助于业务部门培 育不断改进的文化。
        对结果全面的分析显示，改革执行 者需要 CMMI 技术培训，同时适应管 理方式，并需要在改进项目上加强 时间管理。发起人需要言行一致， 向组织内的其他单位演示改进项目 的执行情况。最后，部门也需要技 术培训， 以更好理解有益于巩固 CMMI 的开发实践。

        诊断阶段
        为确定流程改进基准， 需要采用 CMMI 模型和 ABB 内部 CMMI 评价方 法，对业务部门的开发过程进行诊 断。这一评价的结果有利于认定业务 单元过程改进中的实力和潜力，也有 利于减少集成软件测试后的返工。 ABB 持续不断地推动改进活 动，彰显出对提高产品质量和 加强服务的承诺。
        创建阶段
        采用目标问题衡量 (GQM) 3) 分析 法， 就可以确定优先领域， 支持 业务目标。需求管理 (REQM) 是选 定的一个优先领域。虽然业务单 元已经拥有一个强有力的需求工 程 (RE)流程 4)，但它却是手工完成 的。在开发生命周期过程中，它捕 捉需求变化的速度不够快，造成系 统测试后的大量软件返工。因此 制订 TIP 为 RE 流程提供自动化支 持，TWG 展开工作。
        行动阶段
        在行动阶段，用于改进和提高RE流 程自动化水平的 TIP 能够在业务部门 得到很好的贯彻。该项目利用现有 流程的基本要素，提高流程水平， 实现自动化。一旦新 RE 流程完成， 它将进行试点，然后推广到业务组 织中。
        评价阶段
        在连续的软件开发过程改进活动第 一周期结束时，开发部门中的质量 小组将收集测量值，并提交报告。 由于改进了 RE 流程，软件返工率 降低了 30 %。在评价阶段，负责改 进的团队按照预期的要求，确定改 进项目中哪方面的工作比较顺利， 以及哪方面的工作不太顺利。增强 变革执行者与发起人之间的沟通因 此非常重要。此外，业务单元的高 管应按照计划继续执行另一年度的 项目， 解决潜在改进项目的其他 问题。
        重新构建软件产品
        在第二个实例中，ABB 产品开发业 务单元的高管确定了一个重要的业务 目标——提高市场占有率。为实现 这一目标，业务单元已考虑了几个 可用方案。他们优先选择了重新构 建主要产品的方案，并通过调研各 种软件技术的使用情况，进一步开 展工作。
        在竞争激烈的业务环境中，需 要迅速适应市场变化和采用新 技术。
        初始阶段
        根据重新设计产品所需承担的管理 义务，业务单元与研究机构合作， 共同制定了一项高级计划，同时投 入资源，保证在确定的期限内完成 项目。确定的衡量办法特别强调了 维护成本和市场占有率的重要性。 此外， 业务单元评估了利用新技 术、重新设计主要产品方面的准备 情况。同时，由于需要利用不同的 软件技术，重新构建软件产品，因 此需要进一步培训软件开发人员。
        诊断阶段
        软件质量特性对产品来说最重要， 因此在确定质量属性以后，可以产 生一套构建方案，用于评价目前产 品的设计，并采用 ABB 内部基于 ADD (特性驱动设计) 的方法进行软 件构建评价。
        创建阶段
        制订一个详细的计划，评价和选择 新的软件设计。
        行动阶段
        采用基于 AHP 的 AHEAD [7] 进行技术 评价，对软件设计选用方案进行实 际评估，然后结合选用的设计，开 发一个产品原型。
        评价阶段
        收集和记录经验教训。
        在软件过程改进和产品构建中，使 用 IDEAL 模型的主要活动见图 3 。 评估经验教训有助于确保改进 活动对 ABB 提供给客户的产 品和服务产生积极的影响。

        采用 IDEAL 模型的好处
        采用 IDEAL 1.0 模型有很多好处，现 归纳如下：
        首先，IDEAL 模型可确保引入新技 术和新产品，或基于强大的业务推 动力的 ABB 各项改进工作，反过来 它又反映出市场需求与客户需要及不断提高竞争力的意愿。其次， IDEAL 模型为相关业务单元的变革建 立了坚实的系统构架，强有力地支 持了所希望的改进或变革。这同样 也是对 ABB 客户的承诺：我们要在 支持新技术或新产品开发的同时， 确保开辟适当的渠道向客户推广这 些成果。第三，在实施改进或改革 过程中，对必要的资源和所需的活 动制订计划时，IDEAL 模型也是一 个很有用的工具，同时这反过来又 会增加客户对 ABB 的信心，说明 ABB 是一个信守承诺的合作伙伴， 可为客户提供他们所需的产品，同 时进一步改进服务。第四，IDEAL 模型可为组织机构培育持续改进 的文化。持续的改进意味着我们 正在不断地努力寻找各种机会，提 高我们提供给客户的产品质量和服 务水平，倾听客户意见，按客户需 要付诸实际行动。最后，在 IDEAL 模型的评价阶段，将会提供一个非 常有效的机构，收集从每一改进活 动中吸取的经验教训， 并将它们 储存起来，以便在一个新的改进周 期开始时，进行检索和存取使用。
        评价经验教训有助于确保改进活动 能够对 ABB 提供给客户的产品和服 务产生积极的影响。