全责绩效服务降低成本

发布时间：2009-07-30 来源：ABB评论

        除了成本管理压力之外，企业还日益面临提高业绩的挑 战。此外，全世界所有企业都面临 着提高产量、更高安全水准和环保 要求等方面前所未有的挑战。 除上述压力外，企业还面临提高客 户服务满意度和其他方面等问题， 事实上，许多企业必须应对所谓“三 明治效应”的艰难局面，即以更少 资源完成更多任务。在一家阿根廷 的石油天然气和石化企业，ABB 的 全责绩效服务恰好就遇到了这样的 挑战。
        从 2006 年 11 月以来，ABB 一直负 责位于阿根廷 Bhhia Blanca 外的 Solvay Indupa 现场的电气、仪表和 电机的管理。
        客户满意度：KPI
        在提供高水平客户服务方面，ABB 有着悠久的历史，其中通过服务加 强合作伙伴关系的全责绩效服务 (Full Service)®1) 在其中扮演了重要角 色。ABB 在 Solvay Indupa 项目上所面临着挑战是：不仅要提供很高的 客户满意度，同时要为客户尽量维 持或减少人员配备、预算和其他支 持性资源。重要的是既要提高客户 满意度，同时降低维护费用。
        ABB 的全责绩效服务使用了 ABB 开发的一种架构，可为客户提供可 重复使用的标准运行模式，改善运 行状况。这种方法适用于所有客户 的现场运行， 他们都可获得共同 流程、企业评估和知识共享等各个 方面的支持，其中客户满意度管理 和人员满意度是成功的关键要素 (见图 1 )。

        许多企业都面临“三明治效 应”的艰难局面，即以更少资 源完成更多任务。
        这种现场评估不仅可以有效确定当 前业绩，在制定前瞻性战略方面也 十分有效。
        将数据变成行动
        ABB 在 Solvay 项目现场遵循并执行客户满意程序。Solvay 参与了 ABB 现场满意度调查过程 。 ABB 在 Solvay 的团队分析了调查结 果，将其作为未来改进措施路线图 的基础。

        尽管调查得分很高，但也找出了需 要 ABB 帮助解决的三个方向：
        1) 与产品供应单元组成伙伴关系
        2) 降低维修保养费用
        3) 继续提供相当或更高水平的服务
        同时满足上述三个方面的需要使许 多单位产生犹豫。但是，ABB 团队 敢于面对这一挑战。ABB 仔细评估 了 Solvay 提出的要求，分析了如何 满足这些需要，然后制订了行动计 划，最终，不仅满足甚至超过了这 些要求。
        建立伙伴关系
        借助内部人员拥有的广泛知识， A B B 了解如何以最好方式满足第一需求——与生产单位建立伙伴 关系。
        虽然采取这个步骤似乎没有什么创 新可言，但说起来容易做起来难。 为了更加接近生产区域，建立和加 强伙伴关系，ABB 重新组织了自 己在项目现场的力量， 为企业的 主要生产领域指派监管。在 Solvay 现场，这三个领域分别是 Cloro、 PVC 和 CVM (见图 2 )。 维修保养预算减少了 19.9 %， 且这种调整并没有给服务造成 任何负面或不利的影响。

        组织结构图之外 作为一种战略方法，重组并不是什 么新概念。但是，ABB 又向前迈进 了一步，安排 ABB 的监督人员参加 客户的交接班会议。这种伙伴关系 成为监管岗位职责的组成部分，确 定和协商未来维修保养工作重点于 是成为每周的例行做法，并列入每 周工作调度计划得以加强。 ABB 积极主动投身于建立伙伴关 系的实践取得了成效。尽管当时没人能够预见， 但对进一步推进 ABB 与 Solvay 的关系将产生深远的 正面影响。
        改进运行方式
        通过这种紧密合作，ABB 监督人员 深切体会到 Solvay 的同行所面临的 挑战。即在反馈阶段，Solvay 希望 帮助他们解决降低成本的问题。
        准备启动
        面对挑战，有些企业在分析阶段就 停滞不前。过多的分析和讨论导致 无法进入下一阶段的工作， 这种 情况非常普遍。但是，ABB 研究 了维修保养预算， 很快发现备品 备件费用占总预算的 3 5~4 0 %。 ABB 根据广泛的全球网络现场管理 经验，通过与其他地方情况进行对 比，清晰地表明了改进的余地。
        标准程序取得效果
        ABB 团队采用标准程序模型 ( 见 资料库2 )，有效组织了这项措施，使 用了合乎逻辑的渐进式程序改进方 法。

        使用工具提高绩效
        为了提高效果的传递，ABB 现场团队充分利用了计算机化的维修保养管 理系统 (CMMS) SAP-PM。SAP 可 以“钻进现场”，同时生成报告，提 供有关备品备件、库存周转、存货 出库以及使用频率等方面的数据。 另外，库存参照报告可用于搜索共 同设备上的零部件，以及在 SAP 系 统中原本没有安装的零部件，因此 具有重大价值。
        有些企业在分析阶段停滞不 前，过多的分析和讨论导致无 法进入下一阶段的工作。
        ABB 使用过程映象技术分析外部修 理和重新组装时间，从而找出流程 瓶颈。因此，通过精益维护技术的 应用，ABB 在现场能够量化准备时 间和修理时间。因此可以深入观察 可恢复良好功能的外部修理和重装 过程，同时也可发现那些脱节的或 功能不健全的程序。
        在此我们再回顾一下，ABB 通过与 Solvay 的生产监督部门建立伙伴关 系，奠定了坚实的合作基础；ABB 的监督人员每月召开进度会议和 数据评审会议，就哪些零部件应该保留和哪些零部件应该进一步审核 展开讨论，进行澄清并获得支持和 理解。这个关键步骤确保 Solvay 的 监督人员支持调查工作及其结论， 因为他们积极参与了库存分类的 过程。
        ABB 团队将这个方法分解成若干更 加便于管理的“子任务”，并提供了 经过改进的项目和进度跟踪方案。 这样，那些真正重要的零部件便显 现出来了，从而得到更多关注。特 别是，ABB 团队使用巴列特图 2) 确定 受 20 % 因素 3) 影响的 80% 的问题零 部件。于是，一张简单的巴列特直 方图就显示出每个零部件对全部问 题的影响程度。团队获得这一宝贵 工具，因此可将注意力集中在关键 的少数零部件上，对之进行重点处 理，从而将更多的精力放到影响最 大的领域内。并使用与零部件相关 的 KPI 进行跟踪。
        取得积极效果
        推行库存改进项目的结果， 维护 保养预算减少了 19.9% (见图 3 )。 而且， 这种调整对于所提供的维 护服务没有产生负面的或不利的 影响。

        客户满意度超过预定目标
        在成功地将维修保养预算降低近 20% 以后，每月的客户满意度跟踪调 查显示，客户满意度不仅达到了目 标值，而且还超过了双方商定的目 标水平 (见图 4 )。

        每月维修保养费用的趋势表明，不 仅实现了对这些费用的逐月稳定管 理，而且每个月的目标没有发生多 少变化 (见图 5 )。

        持续的改进是场马拉松，而不 是短跑比赛。
        前面的道路
        Solvay 并没有因为目前的成功而停 滞不前，他们现在准备将注意力转 向设备可靠性方面，将业绩提到更 高的水平。人们常说：“设备不会出 故障，是零部件出故障”。ABB 谨记 这一说法，以客户满意度为驱动，对 SAP 进行配置，提供具体报告， 深挖具体数据，获取更多不断改进 机会。客户满意度调查为 ABB 显示 出另外一些需要主动提高现场满意 度的重点领域。

        在设备维护和修理过程中， 要找 出“麻烦或故障”设备 (见图 6 )。 这些设备既过度消耗工时，又浪费 备品备件。通常而言，比分配或预 算多消耗工时和备品备件的设备， 极有可能是可靠性低或故障率高的 设备。这个程序为进入设备生命周 期费用管理实践，提供了一个很好的切入点。预计，这将给 Solvay 提 供另外一项增值服务。

        领导潮流
        Solvay 工厂最近完成了现场评估程 序，取得了许多瞩目的成就，这家 工厂的现场改进方法也获得了认 可，并被编入了改进资料库中。由 于 ABB 的现场管理为客户提供了增 值服务的范例，因此增加了客户的 效益。
        Solvay 并没有因为目前的成功 而停滞不前，他们现在准备将 注意力转向设备可靠性方面， 将业绩提到更高的水平。 ABB 的 Solvay 现场小组将每项改进 措施以文件形式保留在图书馆资料 库中，不仅给将来进一步改进提供 参考，而且也是 ABB 为 Solvay 创造 效益的实证。
        成绩斐然
        持续改进是场马拉松，而不是短跑 比赛。ABB 的 Solvay 项目是一个范 例，表明通过对客户满意度调查的分析，与客户形成紧密合作伙伴关 系，然后制定出行动计划，充分利 用调查显示出来的机遇，从而给客 户带来效益。
        然后， 通过有效利用关键性能指 标，监控性能增益情况，就可以把 这些做法长期坚持下去。同时分析 显示，为客户提供价值的热切愿望 也促使了其他方面的进一步改进， 以寻求运行的卓越化。持续不断向 客户提供价值也是 ABB与企业之 间建立长久合作伙伴关系的重要原 因。