不断更新的可靠性维护理念

发布时间：2009-10-10 来源：ABB评论

        如果企业决定引入可靠性计划，经 过协商一致所采取的实际步骤都会 受到所用定义的影响。一种定义给 企业指引的方向与另外一种会全然 不同。所以，对所用定义进行商讨 并达成一致意见十分重要。缺乏这 一过程的商讨，很可能使改进工作 的潜力受到限制。
        遍布世界各地的 ABB 制造业 客户都面临着此类挑战。其 实，ABB自己也是制造商，因此经 常也会面对与客户类似的挑战和决 策。ABB对这些挑战进行了反复推 敲和细化，结果完全改变了企业采 取措施的方向，这不仅反映在确定 行动的优先级别上，而且也反映到 所采用的可靠性的通用定义，以便 对各家企业进行统筹协调，更好地 提供相互支持。在这两个原则的综 合作用下，ABB 过去五年连续取得 两位数的业绩增长。本期《ABB 评 论》将与大家一起分享在此变革中 的一些经验教训。
        理念 1：可靠性意味着减少故障
        可靠性的一种通用性定义是较少的 设备故障。提高可靠性是指在任何 错误发生之前，运行部门所具备的 确定问题并对设备进行修理的能 力。生产部门当然愿意将计划外停 机转变成计划内停机，但要恢复设 备功能，仍需采取维护措施。维护 本身也会产生零部件和劳动力的成 本费用。所以，就全厂而言，总体 效益并不大。这样的定义使状态监 测成为中心问题。尽管计划外停机 次数减少，但维护保养费用和劳动 力需求几乎没有变化。

        对这种情况进一步分析表明，设备 仍需以同样的频率进行更换或修 理，所以，尽管生产可靠性得到提 高，设备可靠性并未得到实质性改 变。修理设备所需的劳动力和材料 基本上没有受到影响，故障相应减 少，费用由此降低，但通常仍会被 额外所需的检查所抵消。这表明， 我们需要一种更加细化的可靠性定 义，这种定义不仅包括两次停机之 间的生产可靠性，而且还要包括设 备的可靠性，即减少修理设备的停 机需要。让设备寿命实现最大化不 仅意味着故障减少，而且还意味着 所需停机时间更短、维护保养费用 更低、劳动力需用量降低、需要库 存的备品备件也随之更少。
        根据此定义，可靠性概念应包括为 增加设备现有寿命所采取的各种措 施 (如润滑、清洁、校正、平衡等)， 于是延长了故障之间的平均时间 (MTBF)。按定义，状态监测等各种 措施显然与可靠性无关，但是，却与 减少平均修理时间有关(MTTR)。

         新定义 1：可靠性意味着减少干预
        理念 2：可靠性用来考量设备性能
        企业管理层非常清楚，设备不是维 修保养的惟一考虑对象。健康和 安全、环境因素、信息管理以及规 划和调度等也是正常业务必须考虑 的问题。在制定维护保养计划时， 如果把需要管理的所有因素都纳入 考虑范围，情况就变得非常清楚， 可靠性不仅是维护设备的功能，同 时还要求所有维修保养程序都能发 挥正常功能。
        诸如状态监测等各种措施似乎 与可靠性没有关系，但却与减 少平均故障时间有关。
        每启动一次干预都需要员工的介 入，费用因此也随之产生。劳动力 成本高昂，所以人们希望这些工艺 流程对劳动力的需求越低越好，使 流程更加可靠就可满足这种要求。 可靠性概念由此向前得以延伸，从 单纯与设备相关，发展到与整个业 务有关。
        人们意识到，一项任务如果每天花 费10 分钟，一年累计就要占用一周 的工作时间，那么，对干预的衡量 就不仅限于量化生产损失，而且包 括劳动力损耗。每天如果可以避免 少浪费 10 分钟时间，一年就可以少损失一个星期的时间，利用这部 分时间，工作人员可解决其它问题。 举例来说，位于新西兰 Kinleith 的一 家 ABB 工厂认识到，一个部门的两 位工程师不必同时参加半小时的生 产晨会。于是决定两人轮流出席这 个会议，这样每天可节省工程师半 个小时的时间，一年就可以节省 3 周 时间。五分钟就解决了一个与设备 无关的问题，为工程师创造了不少 时间，利用这个时间他们可以进行 其他业务活动。

        新定义 2：可靠性可用来衡量所有活 动的绩效。
        理念 3：可靠性保护活动在车间进行
        传统而言，人们认为，可靠性是工 程师和维修人员的责任。当可靠性 仅与设备相关时，这或许是正确的， 这时的任务只包括诸如校正、润滑、 精密维护保养等。工厂管理人员会 觉得那些任务与他们的职责无关。 在分析措施得不到贯彻的原因时， 人们恰恰发现正是措施的管理引发 了这些问题。由于对工程师们在做 什么以及他们为什么要这样做，缺 乏沟通和理解，这就降低了其他员 工的参与热情。没有给予足够时间 或没有检查任务质量也会影响完成 任务的速度。这些措施都必须由企 业管理人员加以推动，才能保证团 队成员获得他们所需的支持，确保 任务得以正确执行。没有管理层的 支持和参与，可靠性措施将难以贯 彻执行。
        新定义 3：董事会应对可靠性工作负责
        在一个企业中开展可靠性维护会影 响到几乎所有的人员，同时工作的 展开又涉及到包括产量、费用和员 工满意度等商业目标的实现。我们 需要对影响这些商业目标的问题进 行了解，并分清轻重缓急。 ABB 的损失原因分析程序表明，在一个一般性的企业里存在1500个 可能造成利润损失的问题。在这些 可能性中，哪些对利润率的提高影 响最大？
        假设昨晚一个齿轮箱发生故障，造 成 10 个小时的停工，直觉反应当然 是对之进行调查，但是，如何将这 种每六年发生一次的故障与同一工 厂中最经常发生的设备故障 (如电 动机) 进行比较呢？旋转机械发生 故障的最普遍原因是轴承，那么， 对某一设备类型来说，多少损失由 轴承造成？编制企业计划过程中存 在某个遗漏，这可能会使每项工作 所花费的时间比要求的时间长 10分 钟，因此这种损失 (结果是少做了工 作) 与轴承给生产和成本造成的损失 比较，结果又是如何？沟通交流方 面造成的损失与计划造成的损失比 较，又会怎样？如果这确实是一个 问题，目前正在采取什么措施予以 解决？
        如果无法比较上述例子中的各项损 失，或者企业没有试图对其进行比 较，混乱和意见分歧就会发生。不 同的人会有不同看法，结果是多种 措施争夺有限的资源和资金。出现 这种情况时，所有措施的进展都将 放慢。
        旋转机械故障最普遍的原因是 轴承，那么多少损失由轴承造 成？
        一旦可靠性被采纳作为衡量总体业 务损失的一种手段， 获得管理层 对可靠性措施的支持就会比较容 易。这种支持对项目的成败至关重 要。解决可靠性的定义问题，就会 容易发现设备或工艺流程缺乏可 靠性会如何影响不同主要关键性指标 (KPI)，如总体设备效率 (OEE) 或成本。
        关键问题之一是如何明确定义可靠 性问题。一般而言，人们提出的第 一个问题是，“什么原因使总体设备 效率和成本出现问题？”对此的直 接回答通常显而易见，例如可能认 为开机率是总体设备效率降低的原 因。由于缺乏数据，要求下一级人 员对问题做出响应，要求问题越详 细，响应难度就越大。企业最可能 描述最明显的可用性损失。但是， 人们是否了解哪些是最常发生的设 备类故障？人们一般都将注意力集 中于自身了解的事情方面，如设备 故障，与此同时，却忽略了造成损 失的另外一些重大因素，如颇为头 疼的沟通联络问题。在不必要或不 充分的通信联络上每天花费 10 分 钟，一年下来，就会损失一个星期 的时间。这对一个企业的发展会产 生多大的阻碍呢？
        在企业解决任何问题之前，经常发 现有关损失的档案资料本身就不可 靠。因此，改进故障代码，努力设法 弄清减缓速度的原因，将会使人们 更好地了解应把注意力投向何方。
        成功企业的案例
        最成功的企业通常采用系统化方法 加以改进：
        提高可靠性既可节省修理时 间，又可降低修理费用。
        从业务需要开始
        应该找出影响企业利润的关键财务 指标，这些指标对利润影响最大。 重要的是，必须清楚了解比如维修 保养费用是否需要减少，或者单位 维修保养费用是否快速减少。降低 费用支出会导致可靠性降低，由此造成的损失会成倍增加，这种例子 比比皆是。企业制定策略时需要强 调那些应该特别注意的指标。 启动之前，先争取管理层的支持 企业通常需要贯彻执行许多程序， 原因无非是其他企业也正在这么 做，或有人认为这些程序可以创造 价值。除非高级管理人员认为这些 程序对于实现目标至关重要，否则 不会对其给予多少关注，而且贯彻 执行起来也会花费更长的时间。 这无疑是一种损失，因为这意味着 相关人员不能再从事其他工作。正 是出于这样的原因，因此不应在同 一时间执行多项措施，选择执行的 措施应首先由管理层产生兴趣，才 能予以推动。
        确定可靠性如何满足业务需要 如前所述，可靠性 (减少干预) 与 最小化不良影响 (更快修好) 之间 存在着明显差别。许多人非常重视 修理，于是，注意力容易转到这方 面，从而忽略了可靠性。因此必须 了解提高可靠性既可减少修理时 间，又可降低修理费用。其他一些 措施也只能解决其中一个问题，不 能同时解决另外一个问题。
        一般认为，如果三个月内看不 到改进效果，人们的兴趣就会 减半。
        根据能否产生可量化的业务增长， 选择可靠性的改进方面
        人们选择了许多很好的可靠性题 目， 但是， 在选择某项具体任务 时，经常很少提供或根本就提供不 出与业务情况相关的数据，或者与 预测投资回报相关的数据。最好利 用可靠性措施解决最经常发生的 问题，因为这些问题的解决答案会很快提供改进的证据。解决那些五 年才发生一次的问题，需要等待五 年的时间才能看到效益。
        公布改进情况，保持改进趋势 一般认为，如果三个月内看不到改 进效果，人们对于改进措施的兴趣 将会减半。一旦出现效果，应在整 个企业内公布，不仅团队成员，而 且高级管理人员也能继续兑现承 诺，继续改进。如果缺乏证据，人 们便会在现有措施发挥效力之前， 转而寻求其它替代方案。
        保持质量
        如果就某个程序达成一致意见，那 就应该遵守程序，这点很重要。事 情一多，人们就容易走捷径，试图 简化程序，从而降低了效果。改进 的效果降低， 人们的兴趣随之下 降。在这方面，关键是管理层的兴 趣与支持。
        人们对可靠性的课题产生犹豫，主 要是因为时间不够。当前的任务没 有因可靠性措施而取得成绩，主要 是由于应用措施解决问题的响应时 间较长。因此按照业务需要，重新 安排工作重点，才能获得更快的收 益，并能争取到时间。